Le changement climatique n’est plus seulement une menace future à laquelle les territoires devraient se préparer. Il transforme déjà leurs conditions d’habitabilité, leurs ressources, leurs activités économiques et parfois leurs modèles de développement. Les territoires de moyenne montagne confrontés à la raréfaction de la neige, les régions agricoles exposées aux sécheresses, les espaces littoraux menacés par la montée des eaux ou encore les territoires soumis à des incendies répétés en constituent des manifestations particulièrement visibles. Diego Landivar souligne ainsi que certains territoires connaissent déjà une transformation profonde des conditions écologiques sur lesquelles reposait jusqu’alors leur développement. 

Face à ces bouleversements, tous les territoires ne réagissent pas de la même manière. En prolongeant les travaux d’Emmanuel Bonnet et Diego Landivar sur les organisations confrontées à l’Anthropocène, on peut distinguer trois postures : les territoires citadelles, qui cherchent principalement à préserver leur modèle existant ; les territoires sentinelles, qui prennent acte des transformations et acceptent de reconsidérer leur trajectoire ; et, catégorie que nous proposons d’introduire ici, les **territoires rebelles, qui transforment cette prise de conscience en capacité collective d’action et d’expérimentation.

 1. Les territoires citadelles : protéger l’existant

La première posture est celle de la citadelle. Bonnet et Landivar utilisent cette métaphore pour caractériser des organisations qui considèrent les transformations écologiques comme une perturbation extérieure qu’il faudrait contenir afin de préserver aussi longtemps que possible leur fonctionnement existant. Face à la menace, elles cherchent d’abord à devenir plus résistantes, plus robustes ou plus résilientes, sans nécessairement remettre en cause le modèle qui les a rendues vulnérables. ([Novethic][1])

Appliquée aux territoires, la logique de la citadelle consiste donc essentiellement à défendre l’existant.

Une station de ski confrontée à la diminution de l’enneigement peut, par exemple, investir massivement dans la neige artificielle afin de prolonger le modèle économique du « tout-ski ». C’est précisément cet exemple qu’utilise Landivar pour illustrer la différence entre citadelle et sentinelle : la première cherche à maintenir l’activité existante malgré la transformation de ses conditions écologiques. 

Le territoire citadelle n’est donc pas nécessairement inactif. Il peut même investir considérablement dans l’adaptation. Mais cette action reste principalement défensive : il s’agit de protéger les infrastructures, les activités économiques et les modes de vie existants.

Sa question centrale pourrait être formulée ainsi :

Comment continuer à fonctionner malgré le changement climatique ?


2. Les territoires sentinelles : comprendre ce qui arrive et accepter de changer

La deuxième posture est celle de la sentinelle.

Bonnet et Landivar empruntent cette notion aux sciences écologiques, climatiques et sanitaires. Une sentinelle est située aux avant-postes : elle perçoit certains changements avant les autres et permet d’identifier des signaux annonçant des transformations plus profondes. Les organisations sentinelles sont ainsi celles qui sont confrontées précocement aux effets de l’Anthropocène et dont l’expérience peut aider les autres organisations à comprendre les transformations à venir.

Mais la sentinelle ne se contente pas d’alerter.

Elle accepte de se laisser « troubler » par les transformations écologiques et de remettre en question ses représentations, sa stratégie et parfois sa raison d’être. Landivar oppose ainsi les organisations qui cherchent à maintenir coûte que coûte l’existant à celles qui reconnaissent que certaines conditions ont définitivement changé et qu’« un autre devenir » doit être imaginé. 

Le territoire sentinelle est donc un territoire apprenant. Il observe les transformations, enquête sur ses dépendances écologiques et identifie ce que Bonnet et Landivar proposent métaphoriquement d’appeler sa « neige » : la ressource, l’écosystème ou l’infrastructure dont dépend son développement et qui risque de disparaître ou de devenir inaccessible. 

Cette posture peut conduire à des décisions difficiles : abandonner certaines activités, réduire certaines dépendances, renoncer à certaines infrastructures et reconsidérer les trajectoires de développement héritées du passé. Elle rejoint ainsi les travaux sur la redirection écologique, qui interrogent non seulement ce qu’il faudrait développer, mais également ce dont les sociétés doivent apprendre à hériter, à transformer, voire à se séparer (Bonnet, Landivar & Monnin, 2021).

La question du territoire sentinelle devient alors :

Que devons-nous comprendre, abandonner ou transformer pour continuer à habiter ce territoire ?


3. Les territoires rebelles (Ou actantiel) : retrouver une capacité collective d’agir

Nous proposons d’ajouter une troisième figure : celle du territoire rebelle.

Le terme n’est pas utilisé ici au sens d’un territoire systématiquement contestataire ou opposé aux institutions. La rébellion dont il est question est d’abord une rébellion contre la fatalité et l’impuissance.

Un territoire rebelle est un territoire qui considère que, même s’il ne maîtrise pas les transformations climatiques globales, il conserve une capacité d’action sur sa manière de produire, de consommer, de se nourrir, de se déplacer, de prendre soin de ses habitants, d’utiliser ses ressources et d’organiser la coopération entre les acteurs.

Cette troisième catégorie ne s’oppose donc pas au territoire sentinelle. Elle en radicalise la dimension d’action collective.

Le territoire sentinelle nous dit :

« Nous devons comprendre ce qui nous arrive et changer de trajectoire. »

Le territoire rebelle ajoute :

« Nous pouvons commencer ici et maintenant à expérimenter d’autres manières de faire. »

Cette conception trouve plusieurs points d’appui dans la littérature.

Elinor Ostrom a notamment montré l’intérêt d’une gouvernance **polycentrique** des problèmes climatiques : face à un problème global extrêmement complexe, l’action ne doit pas être exclusivement attendue d’un centre de décision unique. Des collectivités, communautés, entreprises, associations et citoyens peuvent engager simultanément des expérimentations à différentes échelles. 

Ezio Manzini montre de son côté que l’innovation sociale peut émerger de communautés locales capables de mobiliser leurs ressources et de concevoir elles-mêmes de nouvelles solutions. Le design peut alors jouer un rôle de facilitation : rendre ces initiatives plus faciles à concevoir, à expérimenter, à consolider et à diffuser (Manzini, 2015). 

Les travaux et expérimentations du mouvement des Transition Towns, initié notamment par Rob Hopkins, illustrent également cette logique : des communautés locales développent concrètement des réponses concernant l’énergie, l’alimentation, l’économie locale ou les mobilités plutôt que d’attendre qu’une solution générale leur soit fournie. 

Le territoire rebelle peut ainsi être défini comme :

Un territoire qui, confronté aux transformations écologiques et sociales, mobilise ses acteurs pour imaginer, expérimenter et instituer collectivement de nouvelles manières d’habiter, de produire et de coopérer, afin d’accroître son autonomie et sa capacité d’adaptation sans attendre que les solutions viennent exclusivement de l’extérieur.

Il ne s’agit plus seulement de résister aux transformations ni même de les comprendre, mais de faire territoire par l’action collective.


 4. Du territoire qui subit au territoire qui expérimente

Les trois figures peuvent finalement être distinguées par leur rapport au changement :

 

La distinction ne doit pas être comprise comme une classification définitive des territoires. Un même territoire peut simultanément présenter des comportements de citadelle dans certains domaines, de sentinelle dans d’autres et devenir rebelle à travers quelques projets particulièrement innovants. Landivar souligne d’ailleurs que des logiques de citadelle et de sentinelle peuvent coexister au sein d’une même organisation.

Il faut plutôt considérer ces trois figures comme des postures permettant d’interroger une trajectoire territoriale

 5. Phosphoriales : accompagner les territoires rebelles

C’est principalement dans cette troisième catégorie que se situe l’intervention de **Phosphoriales**.

La méthode ne prétend évidemment pas résoudre directement le changement climatique. Son objet est différent : elle cherche à renforcer la capacité des acteurs d’un territoire à agir ensemble face à des problèmes complexes.

Son point de départ est précisément le refus de considérer les citoyens et les parties prenantes comme de simples destinataires de politiques conçues ailleurs. Les habitants, élus, associations, entreprises, agriculteurs, professionnels et institutions détiennent chacun une partie de l’expérience et des connaissances nécessaires à la compréhension du problème.

La démarche Phosphoriales consiste donc à organiser leur rencontre autour d'un processus progressif :

s’inspirer → comprendre les acteurs et leurs usages → définir le problème → imaginer → prototyper → tester → structurer → analyser les risques → communiquer → construire une gouvernance.

Cette logique est particulièrement adaptée aux territoires rebelles parce qu’elle permet de passer rapidement de la dénonciation ou du diagnostic à l’expérimentation collective

Un territoire peut ainsi décider de travailler sur son autonomie alimentaire et expérimenter une serre maraîchère citoyenne ; rechercher davantage d’autonomie énergétique ; repenser ses mobilités ; imaginer de nouvelles formes de tourisme ; développer de nouveaux services de proximité ; restaurer des communs ; organiser de nouvelles solidarités ou encore inventer des dispositifs de gouvernance associant davantage les habitants.

Le prototype occupe ici une place déterminante. Plutôt que d'attendre de disposer immédiatement d’un grand plan parfaitement maîtrisé, les acteurs peuvent construire une première solution, l’expérimenter à petite échelle, observer ses effets, apprendre de ses erreurs et l’améliorer progressivement.

Cette philosophie rejoint l’idée d’une action climatique conduite à plusieurs niveaux défendue par Ostrom et celle du design diffus développée par Manzini : les transformations ne sont plus uniquement produites par les experts ou les institutions ; elles peuvent également être conçues par les communautés concernées. 


 Conclusion : la rébellion comme capacité d’espérance concrète

Face au dérèglement climatique, le véritable clivage n’oppose peut-être plus les territoires qui agissent aux territoires qui n’agissent pas. Beaucoup agissent déjà. La question devient plutôt : dans quelle direction orientent-ils leur capacité d’action ?

Les territoires citadelles mobilisent leurs ressources pour préserver l’existant.

Les territoires sentinelles acceptent de regarder les transformations en face et commencent à redéfinir leur trajectoire.

Les territoires rebelles font un pas supplémentaire : ils mobilisent leur intelligence collective pour expérimenter concrètement d’autres futurs possibles

La rébellion territoriale dont il est question ici n’est donc pas d’abord une rébellion contre quelqu’un. C’est une rébellion contre l’idée que les territoires seraient condamnés à subir des transformations décidées ailleurs ou imposées par les événements.

Dans cette perspective, Phosphoriales peut être considérée comme une méthode destinée à aider les territoires à retrouver leur puissance d’agir : comprendre ensemble ce qui leur arrive, imaginer ce qu’ils souhaitent préserver ou transformer, puis concevoir et expérimenter collectivement des réponses adaptées à leur réalité.

On pourrait finalement résumer ces trois postures en trois verbes :

• La citadelle protège.
• La sentinelle comprend et se réoriente.
• La rebelle imagine, expérimente et transforme.
   

 Références

Tr-s bel outils que nous allons intégré dans Phosphoriales 

Pour que les territoires puissent vraiment inventer leur futur, ils ont besoin d’une mobilisation plus ambitieuse des collectifs et de techniques concrètes pour la rendre possible.

Cet ouvrage, rédigé par JC CASALEGN0 et JL BOURDEREAU ne se contente pas de plaider pour la participation ; il explore ce que signifie, en pratique, organiser des démarches de co‑élaboration, de design et de facilitation dans des contextes de transition. 

Vous pouvez vous procurer le livre sous Kindle ou en version papier sur ce lien 

Une formation certifiante est proposée les 8, 9 et 10 Septembre 

Objectif : faire émerger des actions concrètes pour améliorer l’organisation et le fonctionnement de l’équipe.

 Préparation

Sur une grande feuille ou un tableau, dessinez un cercle au centre. Inscrivez-y la question :

Comment pourrions-nous améliorer notre organisation d’équipe ?

Autour du cercle, tracez cinq branches ou cinq pétales correspondant aux axes de réflexion suivants.

 Les cinq axes

↗️ Augmenter
Ce que l’équipe souhaite faire davantage, car cela fonctionne bien ou crée de la valeur.
*Exemples : organiser plus de moments informels, boire un verre ensemble, faire certaines réunions en marchant.*

➡️ Maintenir
Ce qui est utile et doit continuer à être pratiqué.
*Exemples : les points hebdomadaires, les entretiens individuels, les temps de partage d’information.*

↘️ Diminuer
Ce qui reste nécessaire, mais devrait être moins fréquent, moins long ou moins présent.
*Exemples : réduire la durée de la réunion mensuelle, limiter le nombre de canaux Slack.*

❌ Supprimer
Ce qui ne sert plus l’équipe, fait perdre du temps ou nuit à son fonctionnement.
*Exemples : certains mails inutiles, les réunions sans ordre du jour, les retards récurrents.*

❓ Inventer ou tester
Les nouvelles pratiques ou expérimentations que l’équipe aimerait essayer.
*Exemple : remplacer une réunion mensuelle de trois heures par deux réunions d’une heure trente.*

 Déroulé

1. Accordez quelques minutes de réflexion individuelle aux participants.
2. Chacun inscrit ses idées sur des post-it, à raison d’une idée par post-it.
3. Les participants placent leurs propositions dans le pétale correspondant.
4. Regroupez les idées similaires et invitez l’équipe à les commenter.
5. Faites voter les participants pour identifier les propositions prioritaires.
6. Terminez en choisissant deux ou trois actions concrètes, avec pour chacune un responsable et une date de suivi.

 Question de conclusion

Quelle première action pouvons-nous mettre en œuvre dès maintenant pour améliorer notre fonctionnement collectif ?**

De nombreuses entreprises font appel à des facilitateurs pour aider leurs équipes à travailler plus efficacement, à résoudre des problèmes et à atteindre des objectifs communs.

La liste est loin d'être exhaustive mais l'enquête a montré que le développement de cette approche est de plus en plus développée, en particulier dans les grandes entreprises comme: 
 

•  Google fait appel à des facilitateurs pour aider les équipes à travailler plus efficacement sur des projets complexes, à améliorer la communication et à favoriser la collaboration.
   
•  IBM utilise des facilitateurs pour aider les équipes à résoudre des problèmes, à développer des solutions innovantes et à améliorer la productivité.
   
• Microsoft mobilise des facilitateurs pour aider les équipes à planifier et à gérer des projets, à résoudre des problèmes et à favoriser la communication et la collaboration.
   
• Nike s'appuit sur  des facilitateurs pour aider les équipes à travailler ensemble de manière plus efficace, à développer des stratégies de marketing et de vente et à améliorer la performance globale de l'entreprise.
   
• Accenture utilise des facilitateurs pour aider les clients à résoudre des problèmes et à améliorer la performance de l'entreprise, en utilisant des approches innovantes de gestion de projet et de changement organisationnel.
   
• Coca-Cola utilise des facilitateurs pour aider les équipes à développer des stratégies de marketing et de vente, à améliorer la communication et à favoriser la collaboration entre les différents départements de l'entreprise.

• Michelin  recrute des facilitateurs pour aider les équipes à gérer des projets complexes, à favoriser la collaboration et à améliorer la communication entre les différents sites de l'entreprise.
   
• L'Oréal  sollicite des facilitateurs pour aider les équipes à travailler ensemble de manière plus efficace, à gérer des projets et à favoriser l'innovation.
   
• Société Générale  utilise des facilitateurs pour aider les équipes à résoudre des problèmes, à améliorer la communication et  la collaboration entre les différents départements de l'entreprise.
   
• SNCF Réseau fait appel à des facilitateurs volontaires pour aider les équipes à travailler plus efficacement sur des projets complexes, à gérer des changements organisationnels et à favoriser la communication entre les différents sites de l'entreprise.
   
• Le Groupe Renault utilise des facilitateurs pour aider les équipes à gérer des projets complexes, à résoudre des problèmes et à améliorer la performance de l'entreprise
   
• Enedis fait également appel à des facilitateurs, souvent volontaires, pour animer des groupes d'innovation participative et des groupes de résolution de problèmes sur les irritants. 
   
• Les entreprises de service ou d'intérêts publics comme la CPAM, La Gendarmerie Nationale, l'Office Nationalede l'imigration, pour ne citer que les plus actives sur ce plan ont intégré aussi cette fonction.  
   

La facilitation s'appuie sur une grande variété de pratiques et d'approches pour aider les équipes à travailler ensemble de manière plus efficace; c'est aussi ce qui explique ladiversité des pratiques et des conception de l'activité.  La liste des sources d'inspiration est loin là aussi d'être exhausitive: 
 

• Le design thinking est une méthode de résolution de problèmes centrée sur l'utilisateur qui favorise la créativité, l'empathie et la collaboration. La facilitation peut intégrer des éléments de design thinking pour aider les équipes à concevoir des solutions innovantes.
   
• La communication non violente est une approche qui vise à favoriser la communication empathique, authentique et respectueuse entre les personnes. La facilitation peut intégrer des techniques de communication non violente pour aider les participants à mieux se comprendre et à résoudre les conflits de manière constructive.
   
•  La médiation : La médiation est une approche qui favorise la résolution de conflits en permettant aux parties prenantes de dialoguer et de trouver des solutions ensemble. La facilitation peut intégrer des techniques de médiation pour aider les participants à trouver des solutions communes.
   
• Le brainstorming : Le brainstorming est une technique de génération d'idées qui encourage la participation libre et la créativité. La facilitation peut intégrer des techniques de brainstorming pour aider les participants à générer des idées novatrices.
   
• La visualisation : La visualisation est une approche qui utilise des outils visuels pour représenter des idées, des concepts ou des informations. La facilitation peut intégrer des techniques de visualisation pour aider les participants à mieux comprendre les problèmes et à communiquer de manière plus efficace.
   
• L'intelligence collective : L'intelligence collective est une approche qui favorise la participation de tous les membres d'un groupe pour résoudre un problème ou atteindre un objectif commun. La facilitation peut aider les équipes à développer leur intelligence collective en favorisant la participation active de tous les membres du groupe.
   
• Les méthodes agiles : Les méthodes agiles sont des approches de gestion de projet qui favorisent la flexibilité, la collaboration et l'adaptabilité. La facilitation peut intégrer des éléments des méthodes agiles pour aider les équipes à gérer des projets de manière plus efficace.
   
• La psychologie positive : La psychologie positive est une approche qui se concentre sur les forces et les qualités des individus plutôt que sur leurs faiblesses et leurs défauts. La facilitation peut intégrer des éléments de psychologie positive pour aider les participants à se concentrer sur leurs points forts et à développer leur potentiel.
   
• Il faut aussi citer le Lean qui a été particulièrement diffusé dans le monde industriel et qui largement à favoriser l'amélioration continue et la collaboration des équipiers pour atteindre les objectifs communs.

La facilitation est une pratique qui a le vent en poupe et qui a de belles perspectives d'avenir. Voici quelques raisons pour lesquelles la facilitation pourrait se développer:

• La nécessité de collaborer : Les entreprises sont de plus en plus confrontées à des problèmes complexes qui nécessitent la collaboration de différentes équipes et parties prenantes. 
   
• Le besoin de créativité et d'innovation : Les entreprises sont également à la recherche de nouvelles idées et de solutions innovantes pour se différencier de la concurrence. La facilitation permet de favoriser l'émergence d'idées novatrices en encourageant la participation active de tous les acteurs impliqués.
   
• La demande croissante de méthodes agiles : Les méthodes agiles sont de plus en plus utilisées dans de nombreux secteurs pour gérer des projets complexes. La facilitation est une pratique qui s'inscrit parfaitement dans cette démarche en favorisant la flexibilité, la collaboration et l'adaptabilité.
   
• L'importance de la gestion des conflits : La gestion des conflits est une compétence clé dans de nombreux contextes professionnels. La facilitation permet de résoudre les conflits de manière constructive en favorisant la communication et la recherche de solutions communes.