Le cadrage en Design Thinking

Le cadrage en amont d’un atelier de design thinking constitue une phase décisive : il conditionne directement la qualité des travaux produits pendant l’atelier et la valeur réelle des solutions générées. Les études menées par IDEO et synthétisées par Tim Brown montrent que un cadrage insuffisant explique à lui seul plus de 50 % des échecs des démarches d’innovation participative, indépendamment du niveau d’expertise des participants.

Les questions de cadrage peuvent être structurées en 6 familles, chacune répondant à une fonction précise du raisonnement de conception.

1. Questions sur la situation de départ

Objectif : objectiver le réel avant toute projection.

• Quelle est la situation actuelle telle qu’elle est vécue par les acteurs concernés ?
• Quels faits observables, données chiffrées ou signaux faibles justifient l’ouverture de cet atelier ?
• Qu’est-ce qui fonctionne aujourd’hui, et qu’est-ce qui ne fonctionne plus ?
• Depuis quand cette situation est-elle perçue comme problématique ?

Que se passerait-il si rien n’était fait dans les 12 à 24 prochains mois ?

 Dans les organisations, près de 60 % des ateliers échouent parce que la situation initiale repose sur des perceptions implicites non partagées.

2. Questions sur les bénéficiaires et parties prenantes

Objectif : éviter un cadrage autocentré sur l’organisation.

• Qui est réellement concerné par la situation (usagers, clients, agents, partenaires, managers, etc.) ?
• Qui subit aujourd’hui les effets négatifs du problème ?
• Qui bénéficie du statu quo ?
• Quelles parties prenantes sont absentes de la discussion mais impactées par les décisions ?
• À qui profitera concrètement une amélioration de la situation ?

Les travaux sur l’innovation centrée utilisateur montrent que les projets intégrant explicitement les bénéficiaires dès le cadrage augmentent de 30 à 40 % leur taux d’appropriation.

3. Questions sur les enjeux et la valeur attendue

Objectif : relier le problème à une création de valeur explicite.

• En quoi ce sujet est-il stratégique pour l’organisation ?
• Quelle valeur cherche-t-on à créer : opérationnelle, humaine, sociale, environnementale, symbolique ?
• Quels indicateurs permettront de dire que la situation s’est améliorée ?
• Quels coûts cachés (désengagement, perte de sens, non-qualité) sont aujourd’hui générés ?
• Que gagnerait l’organisation à résoudre ce problème autrement que par une solution classique ?

 Les ateliers bien cadrés formulent au moins un enjeu de valeur non financier (qualité de service, expérience, coopération).

4. Questions sur le périmètre et les contraintes

Objectif : poser un cadre sécurisant et réaliste pour la créativité.

• Qu’est-ce qui est négociable et qu’est-ce qui ne l’est pas ?
• Quelles contraintes réglementaires, budgétaires ou organisationnelles doivent être intégrées ?
• Sur quel périmètre l’atelier a-t-il un réel pouvoir d’action ?
• Quelles décisions relèvent de l’atelier et lesquelles relèvent d’instances ultérieures ?
• Quels sujets sont volontairement exclus du champ de réflexion ?

Les recherches en créativité collective montrent que des contraintes explicites augmentent la qualité des idées produites de 20 à 25 %, en évitant les solutions hors-sol.

5. Questions sur la posture et les attentes des commanditaires

Objectif : clarifier le contrat psychologique de l’atelier.

• Attendez-vous des idées, des scénarios, des prototypes ou des orientations stratégiques ?
• Quel niveau de liberté réelle est accordé aux participants ?
• Les propositions issues de l’atelier seront-elles expérimentées ?
• Quelles marges de manœuvre sont réellement ouvertes ?

Que ferez-vous des résultats produits à l’issue de l’atelier ?

 L’absence de réponse claire à ces questions est la première cause de démobilisation post-atelier.

6. Questions de formulation du problème (reframing)

Objectif : transformer un problème opérationnel en question de conception.

• Le problème est-il formulé comme une plainte, une solution ou une question ouverte ?
• Parle-t-on d’un symptôme ou d’un enjeu sous-jacent ?
• Peut-on reformuler le problème du point de vue de l’usager plutôt que de l’organisation ?
• Que devient la question si l’on change d’échelle (individu, collectif, système) ?

Comment pourrions-nous formuler la question sans présupposer la solution ?

Exemple de bascule de cadrage :

 « Comment déployer un nouvel outil ? »
 « Comment permettre aux équipes de mieux coopérer dans un contexte de charge accrue ? »

7. En synthèse : le cadrage comme levier de performance collective

Un cadrage de qualité repose sur :

• des questions ouvertes mais structurées,
• une mise en visibilité des enjeux réels,
• un partage explicite des contraintes et des intentions.

Les organisations qui investissent sérieusement cette phase constatent :

• une réduction de 25 à 35 % des dérives en cours de projet,
• une meilleure appropriation des solutions,
• et une montée en maturité collective face aux situations complexes.

 En design thinking, la qualité des réponses dépend toujours de la qualité des questions posées en amont.